Холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Читать онлайн книгу «Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней » полностью, автор Алексей Рязанцев ISBN: Читать книгу онлайн "Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней" - Рязанцев Алексей - бесплатно, без регистрации. Купить книгу «Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней» автора Алексей Рязанцев, Петр Кудасов и другие произведения в разделе Книги.

В связи с этим для успеха продаж очень важно, чтобы в вашей компании: Я часто слышу сомнения слушателей по поводу ценности скриптов. Люди говорят, что у них есть скрипты, но они никак не влияют на продажи. На такое возражение я могу сказать следующее: Важно понимать, что скрипт не имеет стандартного шаблона. Работающий скрипт персонифицирован под вашу компанию.

Именно поэтому нельзя использовать скачанные из Интернета шаблоны или модули, которые закрывают клиента на продажу у партнера. Но даже этого недостаточно. Использование и соблюдение скриптов необходимо контролировать. Большинство компаний ведут запись телефонных разговоров, но не прослушивают их или прослушивают время от времени. Возможно, вы тоже из их числа. Чек-лист эффективности телефонных звонков необходим для контроля работы менеджеров. В нем прописывают все блоки скрипта, благодаря чему оценить качество телефонных разговоров ваших сотрудников может даже непрофессионал, например фрилансер.

Обратите внимание, что такая проверка может проводиться выборочно, но регулярно. Оптимальнее всего — раз в неделю, минимум по звонков количество может колебаться в зависимости от масштабов компании. В контроле работы менеджеров, как в любом процессе здоровой компании, должна быть системность. Персонал сложно реагирует на нововведения, считая это очередной глупостью руководства. Поэтому контроль особенно важен на этапе внедрения, в том числе и скриптов.

Кроме того, сотрудников хорошо мотивируют на соблюдение правил денежные штрафы за их нарушение. Сводный отчет по нескольким чек-листам следует представлять руководителю. Чек-лист эффективности телефонных звонков — это элементарная технология, для внедрения которой необходимы всего лишь лист бумаги и ручка. Но результат от его использования впечатляет: Конечно, для упрощения процесса можно применять и современные технические средства.

Например, я предпочитаю работать в ментальных картах. Они не только положительно влияют на личную эффективность, но и отлично формализуют бизнес-процессы. Построить эффективный отдел продаж позволят следующие фундаментальные инструменты, которые выработаны в моей практике и проверены на десятках компаний: Эти и ряд других инструментов, способных дать вашей компании новые возможности и вывести ваши продажи на высокий уровень, приведены в данной книге вместе с алгоритмом их внедрения.

Это простые техники, в большинстве своем не требующие дополнительных вложений или особенного опыта с вашей стороны. При этом они дают результат, в разы превосходящий ваш прошлый результат и эффективность ваших конкурентов. Правда, есть один секрет: Только вы своим действием или бездействием создаете свой личный и коммерческий успех. У одного клиента на момент начала консалтингового проекта менеджеры проводили по восемь звонков в день.

Я сделал поспешные выводы о недобросовестном отношении этих сотрудников к своим обязанностям, но потом составил карту их рабочего дня. Оказалось, что они находили клиента в сети Интернет, заходили на сайт, брали контакты, звонили, выходили на лицо, принимающее решение, продавали. Аналогично со следующим клиентом. Их рабочий день был организован неэффективно. После того как процесс был разбит на блоки, показатели выросли в четыре раза.

Намного рациональнее выделить блок на лидогенерацию и отдельный блок на звонки. Разбивайте работу персонала на блоки, привязанные к плану активности. К блочной организации рабочего дня составляются планы активности. Они могут состоять из времени на звонки, встречи, поиск потенциальных клиентов и. План активности предполагает определенное количество действий, которые должен совершить менеджер за определенный срок.

Например, 50 звонков в день с Если в понедельник менеджер сделал 47 звонков, то ему не следует продлевать этот блок действий. Он должен выполнить 53 звонка во вторник. Для контроля работы менеджеры заполняют отчетность. Например, в приведенном ниже шаблоне менеджер должен указать, сколько конкретно действий в каждом блоке он совершил табл. Необходимо отслеживать, чтобы менеджеры не нарушали временных интервалов блоков и правдиво заполняли отчеты.

Например, проверить количество звонков, совершенных менеджером за неделю, можно по статистике мини-АТС. Чем еще полезны блочные регламенты работы?

Как вы думаете, во сколько начинают рабочий день ваши менеджеры по продажам? Наверняка вы назовете то время, которое предписывает штатное расписание. А теперь умножьте это время на количество рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа сотрудника. С появлением регламента у них не останется времени на разговоры. Но не устаю повторять: Поэтому необходим контроль за соблюдением регламентов, особенно на этапе внедрения.

Функции руководителя отдела холодных продаж 3. Руководитель обязан продавать Руководитель — это многогранное понятие. О том, что руководителю отдела продаж самому следует продавать, мы уже говорили в главе 2. Это одна из его обязательных функций.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней – Алексей Рязанцев

Он должен находить и вести клиентов. Причем руководителю не стоит брать на себя только VIP-клиентов, обосновывая это тем, что остальные некомпетентны работать на таком уровне. Уметь работать с VIP-клиентами должны все менеджеры. Преимущества продающего руководителя можно обосновать следующим образом.

Страх звонка. 7 способов избавиться раз и навсегда. Холодные звонки. Техники продаж Олега Шевелева

Очевидно, что рынок динамичен. Практика позволит руководителю отслеживать изменения в потребностях клиентов, преимуществах конкурентов и. В рыночной экономике знания пятилетней давности могут стать неактуальными. То, что работало вчера, сегодня может снизить эффективность в разы. Руководитель достигнет большего взаимопонимания с подчиненными, делая то же, что и. Он не в теории, а на практике показывает, как работать правильно и эффективно. Менеджеры лучше прислушиваются к советам практикующего в продажах руководителя.

Он задает планку профессионализма и своим примером мотивирует на высокие результаты. Ведь в большинстве своем до руководителей дорастают хорошие продажники. Выполняя задачу лично, руководитель сможет увидеть неэффективные процессы. Соответственно, принять меры по их устранению. Продавая сам, руководитель увидит, как работает каждый из менеджеров, каковы возможности каждого из них и с какими трудностями они сталкиваются на том или ином этапе работы.

Учитывая данную информацию, он сможет ставить достижимые задачи, исходя из реальных условий работы, что положительно скажется на эффективности работы менеджеров. Утверждение плана продаж — сложный процесс. В таком случае менеджеры, знающие реальное положение дел, теряют мотивацию, понимая, что нельзя достигнуть невозможного. С другой стороны, план ниже максимально возможного не раскрывает полного потенциала менеджеров и, соответственно, вы несете потери.

Именно поэтому очень важно устанавливать планы, компромиссные между вашими целями и возможностями менеджеров. Клиенты почувствуют свою ценность для вашей компании, зная, что с ними работает сам руководитель рис. Преимущества продающего руководителя Конечно, это не значит, что функции продажника должны перевешивать функции управленца. Руководитель должен брать столько клиентов, сколько не помешает его остальным обязанностям.

Это отрицательно скажется на отношении коллектива к. Проще руководить лояльными к вам сотрудниками, чем отрицательно настроенными. Обеспечение выполнения планов Руководитель является капитаном отдела, поэтому ему необходимо отслеживать выполнение планов и предпринимать управленческие действия по их достижению.

Обеспечение выполнения плана — весьма емкая задача. Руководитель должен проанализировать, по каким причинам реальные показатели отстают от плановых. Возможно, плохо работают скрипты, используются неэффективные техники, пропускаются этапы продаж и. Важно найти слабое место в процессе продаж, чтобы его устранить. Допускается вариант, что дотягивать план придется самому руководителю, используя свой профессионализм продажника. План продаж — это их объем в рублях за определенный период.

Распространенная причина невыполнения плана — это его искусственное завышение. Я [5] не рекомендую устанавливать планку наугад. Для этого привяжите на месяц заработную плату менеджеров к бонусам: Это стимулирует менеджеров раскрыть свой потенциал. Это и будет объективный план продаж. В ином случае менеджеры просто потеряют мотивацию.

Порой целесообразно устанавливать индивидуальные планы продаж, а не общий план на отдел. Это необходимо, если есть значительная разница в объемах продаж менеджеров. Например, если они работают на разных территориях, то, скорее всего, план продаж по Москве можно устанавливать выше, чем по Самаре.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (fb2) | Флибуста

В таком случае также необходим индивидуальный план, чтобы в объеме продаж был заинтересован каждый работник. Устанавливать планы продаж нужно обязательно. Кроме того, вести их замеры. Если план не достигается единицами сотрудников, то они неэффективны. И это должен отслеживать руководитель.

Когда план не выполняется, проще найти виновных, чем дотянуть. Но это подход некомпетентного руководителя. Если обвинять менеджеров, то они потеряют мотивацию и постоянной текучки кадров вам не избежать. Кроме того, часто проблема не в менеджерах или не только в них, но и в самом планировании. Если план продаж не выполняется, то устанавливаются планы активности. План активности — это количество действий, которые должны привести к желаемому результату. Выполнение этого плана также отслеживает руководитель по отчетам, формируемым менеджерами.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Регулярно отслеживать ситуацию по достижению плана и своевременно реагировать на нее руководитель может благодаря следующей его функции: Планерки и летучки Планерки и летучки — это важные блоки в расписании рабочего дня менеджера. Летучки — это ежедневные 15—минутные совещания, которые определяют задачи на день. Планерки — это еженедельные совещания, анализирующие достижения менеджеров на прошедшей неделе и устанавливающие цели на следующую.

Если в вашей компании проводятся такие совещания, то работа в компании организована грамотно. Чем же важны планерки и летучки? Рабочий день менеджера должен начинаться с летучки, которую проводит руководитель отдела. На ней подводятся итоги предыдущего дня на основе подготавливаемых менеджерами отчетов, а также ставятся цели на текущий день. Я рекомендую устанавливать каждому менеджеру по три задачи на день. Летучки хорошо дисциплинируют персонал. Менеджер понимает, что завтра ему необходимо представить отчет о выполнении задач или обосновывать причины их невыполнения, поэтому сразу приступает к реализации цели, чтобы не стать самым неэффективным сотрудником.

Понимание, что завтра тебя проверят, мотивирует на активность. Кроме того, проще идти, если знаешь, куда идешь. Это неоценимая польза летучек. Продуктивность менеджеров увеличивается в разы, если у них есть цель и они в конкретных показателях знают, чего должны достичь. Аналогично работают и еженедельные планерки. Они задают вектор развития на предстоящую неделю и анализируют результаты минувшей.

Общая на неделю цель разбивается на задачи, которые затем распределяются по менеджерам на летучках. Такой подход развивает у сотрудников чувство ответственности, так как они понимают, что причастны к общему делу и их провал может обернуться невыполненным планом всего отдела.

Для руководителя планерки важны тем, что дают актуальную информацию о движении отдела к выполнению плана продаж. Важно сопоставлять реальные показатели недели с запланированными.

На планерках и летучках также нужно разбирать сложные задачи и ошибки других менеджеров. Озвучивание чужой ошибки не должно выглядеть позором для этого человека. Разбирая ошибку одного, вы тем самым уберегаете от нее другого. Это не публичное порицание сотрудника, а обучение на реальном примере.

Таким образом, летучки и совещания дисциплинируют, приучают ставить цели и достигать. Они оценивают работу сотрудников, мотивируют их работать на результат, замеряют показатели проделанной работы и позволяют вести регулярный мониторинг выполнения поставленного плана рис. Важно помнить основные цели. Чтобы планерки проходили продуктивно и не затягивались, необходимо их регламентировать.

У менеджеров не должно возникать вопросов, в какой кабинет подходить, в какое время, какие документы приносить и. Регламент должен отражать все: Преимущества планерок и летучек Рис. Организация планерок и летучек Летучки и планерки должны стать системой и носить регулярный регламентированный характер.

Проводить собрания, только когда уже что-то случилось, неэффективно.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Свободного посещения такие мероприятия тоже не допускают. Сотрудники не должны сомневаться, надо им идти на предстоящую планерку или.

Потому что все регламентировано и доведено до сведения коллектива. Сотрудники должны четко знать это и то, каких документов и отчетов вы от них ожидаете. Мудрый руководитель отдела продаж должен держать менеджеров в легком дискомфорте. То есть, даже если все хорошо, оставаться не полностью довольным. Это сохраняет напряженную атмосферу, что не позволяет коллективу сбавить обороты.

А это, в свою очередь, положительно сказывается на продажах. Правильная пропорция наказаний и поощрений выглядит следующим образом: То есть на одну указанную сотруднику ошибку вы должны разглядеть и озвучить три достойных похвалы действия с его стороны. В данном правиле есть нюанс: Хвалить следует тоже за дело, но не обязательно только за блестящий успех. Например, выполнение задачи раньше срока, инициация принятия ответственности за определенную задачу или направление и др.

То есть действия, заслуживающие похвалы, менее масштабны, поэтому их можно найти. В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату. А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют. В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность.

Например, полезно хвалить за достигнутые KPI ключевые показатели эффективностикоторые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия. Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные.

Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию. Использование наказаний и похвал — весьма тонкое. Оно формирует отношение коллектива к. Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу.

Поддержание дисциплины В большинстве компаний дисциплина — это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и. Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель.

Установление и удержание дисциплины — это его задача. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников.

Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя. Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция — оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и.

Второе отклонение в поведении сотрудников — это наглость. Такое поведение вызвано мягкостью руководителя, не способного сохранять дисциплину. Подчиненные чувствуют слабость и начинают ею пользоваться. Это сложные сотрудники, которых из-за их высоких результатов невозможно уволить. Конечно, ни одна из крайностей не является положительным отклонением. Для компании в равной степени невыгодна ни наглость, ни безынициативность.

Достигнуть этой цели непросто, но. Наверняка вы замечали, что первое время только что нанятые сотрудники старательно соблюдают правила, переживают из-за опозданий, тщательно выполняют указания. И лишь через месяц, прочувствовав характер руководства и границы дозволенности, подчиняются общему корпоративному духу.

Аналогично с наглостью и безынициативностью: Задача руководителя — увидеть это движение. Например, если менеджеры не заполняют отчетность, пропускают летучки, не соблюдают блочный регламент, нарушают дедлайны и. Если сотрудники напряжены, неуверенно разговаривают, не вносят предложений по развитию и. Чтобы вернуть дисциплину в золотую середину, можно проводить серьезные разговоры, предупреждать, назначать штрафы, а сотрудников, дошедших до крайних точек, неважно какого вектора, увольнять.

Отслеживать дисциплинированность сотрудников удобно по заполняемым ими отчетам. Однако, желая избежать наказаний, они могут приукрашивать результаты. Поэтому те показатели, которые возможно проверить, проверяйте. При несовпадении действительных значений и отчетных предупреждайте о последствиях в случае повторения ситуации.

Однако важно соизмерять их с размером заработной платы. Дисциплина в коллективе базируется на нескольких постулатах. Если менеджеры ведут себя нежелательным для вас образом, но не нарушают формальных, зафиксированных правил, то это не нарушение дисциплины. Очевидно, если за нарушением правил не следует наказание или следует исключительно словесный упрек, то желания соблюдать дисциплину у коллектива не появится. Все сотрудники должны находиться в равных условиях.

Это ведет к расслоению и формированию групп. Менеджер не захочет, чтобы его успех стал в том числе успехом неприятеля. Кроме того, нельзя наказывать время от времени или только пугать наказанием на словах. Сотрудники вскоре поймут, что ваши угрозы не доходят до дела. Чтобы наказания были справедливыми и регулярными, у вас должна быть система контроля, позволяющая отслеживать нарушения.

С ее помощью вы отследите, кто из менеджеров вовремя пришел на работу, а кто опоздал. Кроме того, электронные системы постановки задач удобны тем, что автоматизируют все процессы. Если кто-то нарушил дедлайн по какой-либо поставленной задаче, вы незамедлительно увидите это на экране своего компьютера.

Обучение и развитие менеджеров Еще одна из первоочередных функций руководителя отдела — это обучение и развитие менеджеров. Руководитель должен непрерывно развиваться сам с помощью книг, вебинаров, опыта конкурентов, тренингов, семинаров и. Он может рекомендовать менеджерам достойный материал, запрашивать у собственника организацию тренинга сторонними специалистами, а также периодически проводить короткие корпоративные тренинги самостоятельно.

Темой таких тренингов могут быть новые знания, полученные руководителем. Например, компания оплатила ему какие-либо курсы, и он может донести до остальных полученную информацию. Можно также разбирать распространенные ошибки менеджеров или наиболее сложные процессы.

Важно изложить ошибку и причину ее возникновения, привести примеры, дать правильный алгоритм действий и обозначить результат, который должен быть получен. Современный мир динамичен, а поток информации необъятен, поэтому важно всегда развиваться и искать новые решения. В идеале необходимо составлять график обучения сотрудников.

В обучении сотрудников есть один нюанс: Это вызвано не качеством обучения, а тем, что знание само по себе не работает. Поэтому перед началом обучения проинструктируйте сотрудников, что им не надо конспектировать всю лекцию.

От них требуется записать информацию о трех услышанных инструментах, которые именно они будут внедрять уже завтра. Соберите эти выписанные техники у сотрудников, систематизируйте их в таблицу и отслеживайте их внедрение табл.

Важно, чтобы каждая техника предусматривала ответственное лицо и дедлайн. План внедрения результатов обучения Какие техники, описанные в данной книге, внедрите вы? Как совершать холодные звонки, или Тренинг холодных продаж для менеджеров 4. Телефонные продажи При холодных звонках ваши собеседники не ожидают входящего звонка, они не готовы вас слушать, они не готовы вас принимать.

Поэтому при холодных звонках очень важно понимать, с какой целью ты звонишь. Дело в том, что совершить продажу именно с холодного звонка практически нереально. Так и только в таком случае продажа с холодного звонка возможна. Чаще всего холодные телефонные продажи используются для того, чтобы продать следующий шаг на этапах процесса сделки.

Этим следующим шагом обычно бывает продажа, либо назначение встречи, либо согласование получения контактных данных для отправки коммерческого предложения. Очень важно понимать, что при холодных телефонных продажах критически важным моментом является определение цели звонка.

Поэтому советую [6] вам определять цель каждого звонка. Обычно я пишу сценарий продажи для менеджеров таким образом, чтобы они понимали, как нужно звонить и какие шаги необходимо сделать, чтобы клиент как можно дальше прошел по нарисованной нами дороге продаж.

Логика дозвона клиенту при холодных звонках Изначально у клиента нет никаких стимулов и причин начинать с вами общение, он не должен тратить на вас время, потому что у него есть дела, которыми он занимается в рабочее время. Если в течение 40 с вы эмоционально не заинтересовали, не зацепили собеседника, принимающего от вас холодный звонок, то или эффективность этого звонка будет минимальной, или клиент просто положит трубку.

Поэтому вам нужно иметь некоторого рода зацепку, чтобы за первые 10—40 с заинтересовать клиента. Например, если он слышит только ваш голос, вы можете оперировать громкостью речи, ее уверенностью и скоростью. Как повысить отдачу от первого звонка и заинтересовать за первые 40 с? Показать конкретную ценность именно от вашего звонка именно ему именно. Поэтому нужно подготовить цепляющие фишки для каждого этапа звонка, чтобы клиент в каждый момент общения с вами ощущал цельность и переходил к следующему этапу.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (fb2)

Как пример, вы звоните с целью продажи рекламы и говорите: Поэтому, если хотите, давайте встретимся, и я расскажу, каких результатов мы можем достигнуть либо вы можете достигнуть, рекламируя свой бизнес в том или ином канале.

Тем самым вы сформулировали ценность встречи, и клиент, скорее всего, на встречу согласится. Это действительно важный вопрос. От него зависит планирование структуры отдела продаж и количество сотрудников в отделе. Какой план звонков в день вы можете установить? Это можно понять, исходя из модели продаж компании или опыта работы с такими же клиентами.

Например, план продаж чаще всего задается в количестве 10—50 звонков в день, после чего нужно проверить, сколько звонков на самом деле менеджер успевает сделать за этот период. Полученное значение ставим в основу воронки продаж. Сколько удалось совершить реальных холодных звонков за период? Сколько в итоге было заинтересованных предложением клиентов?

Сколько человек запросили подробную информацию? Сколько с ходу дали согласие или отказ? Если вы замеряете процент таких клиентов в совершенных звонках, то сможете хотя бы близко оценить, сколько согласий и сделок получите, совершая звонки с вашим предложением. Анализ можно сделать по интервалу один день, одна неделя, один месяц, три месяца.

В любом случае, чтобы вы смогли проанализировать работу, вам нужно понять, какая конверсия будет из звонков. Делают паузу минут на 5, снова звонят сессией.

Тогда менеджеры не выгорают эмоционально и у них есть время настроиться на работу, набить руку.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Торговое предложение Следующая фишка — это использование эксклюзива, или уникального торгового предложения. Вы говорите, что поработали в таком-то регионе, с такой-то компанией и можете поработать в отрасли потенциального клиента.

Такая фишка работает в любых отраслях бизнеса, особенно на высокотехнологических рынках с большой конкуренцией. Вы звоните и говорите: У нас есть ограничения по работе с партнерами в других регионах, поэтому нас интересует именно ваш регион. Этапы продаж Что еще можно использовать, чтобы повысить эффективность холодных звонков? При рассмотрении холодных звонков мы описываем следующие этапы продаж в воронке.

Звонок — сколько раз человек поднял трубку и совершил набор номера. Подразумевает, что менеджер позвонил и хотя бы 40 с поговорил с человеком на другом конце провода. Однако количество постоянных клиентов ограниченно. Кроме того, ваши конкуренты не спят и клиенты могут переходить к. Поэтому завоевывать клиентов, реактивировать и реанимировать, использовать техники их удержания необходимо постоянно.

Активные продажи — двигатель вашего бизнеса. А клиентская база — его главный актив. Работа менеджеров не регламентировалась и не проверялась. Чек-лист эффективности телефонных звонков — это таблица, аккумулирующая информацию об эффективности работы менеджеров и руководителя отдела продаж.

Ее пример представлен в табл. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж Периодичность: За исключением направлений, где применение такового невозможно. Например, когда в вашем бизнесе модель консультационных продаж, каждый случай персональный и требует гибкости в разговоре менеджера, в таком случае целесообразно использовать схему продаж. Он разрабатывается индивидуально под вашу компанию, значительно повышает продажи и способствует быстрой адаптации новых менеджеров.

В связи с этим для успеха продаж очень важно, чтобы в вашей компании: Я часто слышу сомнения слушателей по поводу ценности скриптов. Люди говорят, что у них есть скрипты, но они никак не влияют на продажи. На такое возражение я могу сказать следующее: Важно понимать, что скрипт не имеет стандартного шаблона. Работающий скрипт персонифицирован под вашу компанию.

Именно поэтому нельзя использовать скачанные из Интернета шаблоны или модули, которые закрывают клиента на продажу у партнера. Но даже этого недостаточно.